把一个商业住宅销售地产项目做死，这8点命中1条就够了——佑商爆销模式 - 渝北厂房/仓库/土地

详细描述

核心提示

当下中国国内各级别城市中都存有或多或少的因各种原因死去的商业地产项目，这些住宅销售商业地产项目一是给项目投资商回款带来了严重问题，二是成为城市中的“建设垃圾”、“鬼”楼、烂尾楼，给当地政府时任主管领导出了道难题，三是把投资该项目的小业主坑的死死的9_9_x_i_n_x_i_n_e_t。如此的商业地产“死盘”究竟是什么原因造成的呢？本文，为大家分享商业地产项目因各种运作不佳的问题进而“死”掉的原因。

商业地产定位重概念不重落地

消费升级的大背景下，崛起的90后、00后新一代喜欢个性化、定制化的体验，近几年很多购物中心、商场开业时，会用“填补当地市场的空白“等噱头进行宣传，然而实际上，多是概念定位，落地很难。

定位是商业地产能够成功的最关键因素。通过市场调查，首先必须保证大方向是正确的，通过人口规模、收入、消费习惯、商圈成熟度、地段位置等因素，判断商业地产是高端、中端、还是低端物业，是市级、区级、还是社区级物业，大方向正确，才能针对具体情况才能有下一步的精准定位。然而笔者了解到，不少商业地产的定位更喜欢虚无缥缈的概念式定位，比如要主打高端奢华，比肩巴黎老佛爷、春天百货等，费时费力进行策划方案，实行时发现根本不具备实操性。

比如上海繁华商圈的一处购物中心，项目定位是要做亚洲最大的高端奢侈商场，然而定位过于高端，忽视了市场需求，导致招商惨败，前期的商户纷纷撤离。后经再次改造，开发商重新做市场调查，将定位修改为年轻人潮流商场，扩大消费者群，招商引进年轻潮牌等商户，挽救了败局。

某城的一处商场，位于城市副中心，开发商将原本是区级商业定位为市级商业，导致招商不足，开业时近半空置，后期紧急调整，定位调整为区级休闲购物中心，增添餐饮、休闲娱乐等业态比例，最终实现了盈利。

由此可见，即使地段优越，做不好定位的商业地产依然会失败。不少房企想用虚无缥缈、看似高大上的的项目定位去忽悠商户、客户，实际上被忽悠的往往是自己。

错误的业态配比指标

笔者遇到很多城市里的商业地产项目规模体量都存在盲目做大的现象。例如一个国内欠发达地区，城区人口60万的小城市，开发商非要开发15万平米的集中商业产品，先不讲该城市里面已经有众多入市经营好且地理位置佳、成熟的竞品项目，显然有这样想法的开发商可能都没有考虑你这个城市有多少商业品牌可以把你的项目装满、后期商业面积租售留、如何运营等系列问题9_9_x_i_n_x_i_n_e_t。商业项目体量不是越大越好，能够在所处的城市区域填补空白是最佳。

河北唐山有一商业项目规划总面积30万平米，其中住宅总体量20万平米，商铺和商业街区体量10平米，这种住宅与商业面积2:1的配比，笔者理解你为了回款的同时要提高收益的想法，可如此占比高的商业面积，如果真是就为了销售，回款压力显然极大。还不谈后期商业运营的好坏，出售后的商业小业主各自为政，没有统一运营管理，显然整体的商业运营管理与经营，99%都好不了。

再有，笔者遇到的一个俗称四线城市的商业综合体项目，总体量45万平米，其中酒店2万平米、公寓4.5万平米、写字楼4万平米、集中商业8万平米、商业街3.5万平米、住宅23万平米。从数据指标上看好像问题不是太大，但是该城市公寓和写字楼产品根本就没有任何市场可言。试想，地产开发现实问题是回款赚钱，规划业态中的公寓、写字楼产品如何变现？！有的人说，等完工盖好等几年就有人买了，你问问哪个开发商不是想快速资金回流。商业地产开发不是长线钓大鱼，目前中国的商业地产商实际的开发想法都是想：短线快钱。

所以规划一个商业地产项目的业态搭配指标，不是简单地块面积总量问题，商业地产产品业态规划是要考虑该区域的人口商业消费指标、城市所处中国商业地产发展的阶段水平和现实需求、自身城市的商业人均可消费面积、区域中商业项目的竞品经营状况、未来该区域可能出现的政策规划和未来竞品、区域常驻消费者的惯性消费习惯等综合因素来进行考量，不能一味参照目前中国其他城市已有的、认为的成功案例，否则注定要失败。

住宅销售

设计、运营能力弱，后期无法适应市场调整

商业地产有这样一句话，建筑百年不变，商业年年在变。一个商业体的建成，需要能应对多个业态的组合，并能适应市场需求进行实时调整。如果一个房企缺乏设计、运营能力，面对市场挑战，必然会失败。

灵活的设计能保证商业体的变通度，但是好的设计并不一定要是请国外大牌设计团队等9+9+x+i+n+x+i+n+e+t。笔者看过不少绝佳地段的商业中心失败的案例，其中几个是开发商请了国外著名的设计师团队，将巨大综合体设计成“龟”字型，极不合理，后期改建的成本之高不如把项目推倒重来。

商业体做好的设计，必须要弄懂消费者的心理，所谓零售即细节，便是这个道理。万达总结成功的商业体设计要关注：动线、视觉通透、交通体系等方面，尤其是动线，非常影响消费者的逛街体验。

比如上海某项目，最初的设计是把中庭切割成多个商铺，消费者逛街可谓是七扭八拐，不流畅，而且店铺密集切割，遮挡视线，消费者无法在中庭看清其他商铺位置，视觉不够通透。项目开业后人流稀少，后来开发商邀请了专业团队进行改造，把原本的中庭改为三个中庭，并且引入主力店铺，既让动线流畅，也让视觉更为通透。

设计之初房企就要有应对未来改变的准备，房企如果没有这个提前思考，后期陷入被动，商业地产很可能会被拖死。

盲目复制借鉴和同质化严重

中国目前不乏一些成功的商业地产开发企业和经典项目，很多地区的开发商老板看到其成功的表现，便让执行团队按照其照搬过来，认为一定成功。被模仿最多的恐怕是万达广场、大悦城、龙湖、凯德等地产商开发的产品。

商业地产不是靠模仿就能运作成功。一位河南某地的地产商老板问笔者：“我完全按照万达广场的模式做的，怎么还是不行呢？”笔者就回复了他一句话：“虽然万达广场在国内也不是都成功，但是万达是中国商业地产的翘楚已经成为品牌化，你的企业是否也是中国连锁品牌？！”

商业地产复制不一定成功，因为每个地块都有其该地区的商业价值地理属性，如果商业地产盲目复制就能取得成功获利，中国现如今应该不会有这么多商业死盘。

同样，在城市中一个区域开发当量的商业地产面积是有供需关系指标的，我们见得最多的是一个城市的商业中心区域，商业项目真是比比皆是、移步一景。例如扎堆的购物中心更多的只是案名和建筑方式不同而已，里面的业态布局和品牌落位大多数是异曲同工，试问：消费者去哪家购物好像要依靠投硬币抉择了来源www.99xinxi.net。

笔者认为当今中国的商业地产已经进入了5.0产品模式，从最早期的住宅底商、百货商场、购物中心、城市综合体，到现如今场景体验的微游乐，显然光靠盲目复制和同质化是不能成功运作商业地产项目的，与时俱进的变革是商业地产开发和运营的核心价值。

盲目追求大体量纯属虚高一类

商业项目的大体量是住宅市场大盘的一个翻版，土地成本的市场化要求开发商必然追求大盘的规模化效应以降低成本，而且大盘也能塑造开发商的品牌，同样在商业地产市场追求大体量。

大体量对住宅开发来讲是降低成本的主要手段，对商业地产来讲，脱离市场需求的大体量就是找死！

目前在北京以及很多城市的商业地产市场，许多商业物业招商空难，当开发商盖的大量商业物业处于闲置状态的时候，很多商家也为找不到理想的经营场所而头疼，供与求之间矛盾非常尖锐，人们在感慨缺少有效需求的时候实际是缺乏有效供给。

先开工后招商，被动的房企被商户抛弃

国内商业地产市场处于饱和，同质化竞争压力极大，且在开发模式上，国内开发商的开发逻辑存在很大问题。

从国外成熟商业地产开发流程来看，招商一般在项目施工前，而国内通行的做法是，项目施工，再进行项目招商，首尾倒置，导致诸多问题。

一是招商后置，房企在招商时处于弱势地位。项目已经开工，开业时间倒逼，招商流程必须缩短再缩短，开发商急切需要确定商户意愿，谈判时必须满足商户的大多数要求，还未开业就先“割肉”。

二是招商后置会导致建安成本大大提高。笔者曾看过一个数据，国内房企开发商业地产的建安成本比国外品牌的建安成本高出两倍以上，很多人不明白这个道理，国内房企以住宅起家，理应对建安成本更加敏感，为什么反而会比外来的品牌高？这里其实就是招商后置带来的问题，招商后置意味着商业地产施工时，方案是按照房企起初预设的效果来，但是不同类型的商户对层高、进深等要求不一，招商后置时，房企要为商户进行设计调整和变更，无效成本大大增加，建安成本也必定上涨。

笔者认为，新晋的商业地产若依旧采用招商后置做法必定会失败。随着商业地产市场的成熟，各品牌商户对商铺的要求越来越仔细，后期更改费时费力，在商业地产选择多的情况下，品牌商户更愿意选择运营流程顺利的房企，而抛弃那些招商后置的房企，避免麻烦。

抱着出售目的做商业地产

养老地产、文旅小镇、特色小镇….近几年转型是房企的关键词，很多房企虽然在名字里去掉了地产二字，但骨子里地产思维却根深蒂固9.9.x.i.n.x.i.n.e.t。转型的新业态在去年经历了不少风波，比如长租公寓爆仓，特色小镇经营惨淡，笔者认为，归根究底的一个原因是房企依旧在抱着住宅开发的思路做项目，仍以“卖卖卖”为主线。

商业地产投入周期长，回报周期也长，不少房企在做商业地产时，选择的是在商场等建好后，划分商铺出售，及时“回血”，收回资金。

短期看这是回正现金流的最佳方法，但长期看，这么做商业地产的必定会失败。万达王健林曾把商业地产分为了三个阶段，第一阶段是开发公司阶段，房企将商铺分割销售，第二阶段是投资公司阶段，改为只租不售，统一招租，第三也就是最高阶段是金融公司阶段，进行资产证券化。

开发公司阶段是最初级也是失败率最高的阶段，商铺分割出售失败率高达99%。这里面有两个问题：一是分割出售扰乱了经营整体性，房企无法掌控商铺招商情况，无法形成自身商业品牌；二是多方主体混乱带来的经营风险，房企是开发商，买家买下商铺，出租给商户，当经营不善出现问题，商户往往向开发商维权。万达的购物中心以前出售过商铺，短期收回几十亿现金，但后续出现很多问题，由于经营问题，四五个业主将万达告上法庭，万达之后选择将售出的商铺拿回，统一管理。

抱着出售为目的做商业地产的房企必定失败，笔者认为这是一种短视行为，只看到眼前的利益，卖了就走，无法形成商业品牌，往往会导致越卖越便宜。比如某城的一个初期比较高端的商场，开售时火热，然而后期商户层次不一，商场不到半年就变得冷清，开发商不得已进行第二次出售，之后又进行了第三次出售，最后同一条街隔壁的商场人流如织，这间商场却沦为了大卖场，数百户买家又集体把开发商告上了法庭，一地鸡毛。

现金流不稳定，资金链易断裂

开发商为了快速回款，都选择在商业项目建好后，将商业面积划分销售，及时“回血”、“止血”，收回资金。商业地产开发实际是投入资金大、周期长、回收慢，显然与开发商快速回流的思想“背道而驰”。多数商业项目迫于资金压力，采取各种手段来弥补资金不足，但最终越陷越深，最终资金断流，项目开发暂停终止，成为烂尾盘、死盘9+9+x+i+n+x+i+n+e+t。

住宅销售商业地产开发完全靠自身企业自有资金且无需银行贷款、民间借款、合作开发的实力企业不多，多数都是地域型民间开发企业，想靠小比例自有资金按照住宅开发套路，在通过建筑施工方垫资建设，然后在通过销售进行回款，这种手法，显然在商业地产开发领域不容易走通。商业地产不是住宅产品，当下中国各城市里如果盖一个集中商业盒子还想都卖掉，用一个过去的满语：回款简直是——姥姥！

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